Introduction to Job Evaluation

THP Group April 2010

Typical Issues

Employee has
“Our group is
different” been with us
a long time

“We are Employee

treated as performed
second class” very well

Increased 1. Diagnose Employee has

work volume 2. Alternatives great potential
or more
3. Solutions for growth
difficult

© 2008 Hay Group. All Rights Reserved 2

Choosing the right solution

Redesign
Core Principles work for clear
value creation
Develop career Understand &
- Creating value not just and not just fix communicate
creating more work the job consistently
- Sustainable for
company and the
individual
- Reinforcing outstanding
performance and not Re-align Select
performance differently
just doing the minimum
indicators
requirements

Incentivize
Evaluate Job
differently

© 2008 Hay Group. All Rights Reserved 3

01
Hay Guide Chart®-Profile
Method of Job Evaluation
Hay Guide Chart®-Profile Method of Job
Evaluation

Developed by Edward N. Hay in the early 1940’s.

Modified over the years to reflect the changing needs and evolution of
organizations.
Most widely used process for the evaluation of management, professional
and technical jobs in the world.
Used by more than 4,000 organizations in over thirty countries.

© 2008 Hay Group. All Rights Reserved 5

Basic Premise

We must first believe that all jobs exist to contribute in some way to the
organization.
Job evaluation allows us to measure the contributions of jobs in terms
of internal value and further enables linking these internal values to
external market data.
Hay Group methodology measures three aspects of a job:
 Knowledge required (input)
 Problem Solving involved (throughput)
 Results expected (output)

The outcome of this methodology is a measurement of job size in terms

of points.

© 2008 Hay Group. All Rights Reserved 6

Factors Used in the Hay Group Method
The jobholder requires

To achieve this Knowledge and experience

Jobs exist to end result, jobholders must
consistent with the scale and
complexity of the result to be
achieve an address problems,create, analyze
achieved/ Người nắm giữ công
and apply judgment.
end result việc yêu cầu phải có kiến thức
Để hoàn tất kết quả này người nắm
Công việc tồn và kinh nghiệm phù hợp với
giữ chức vụ phải xác định được vấn
độ lớn và độ khó của kết quả cần thực hiện
Tại để hoàn thành đề, thiết lập phân tích và ra quyết
định
1 Kết Qủa Know-How
+
Problem Solving Problem Solving
+ +
Accountability Accountability Accountability

The Hay Group method uses three universal compensable elements to measure the relative
size of jobs/ Phương pháp Hay Group sử dụng 3 yếu tố trả lương phổ quát để đo độ lớn
của các công việc
Know-How Factor

To achieve results, jobs must require a certain level of knowledge, skills

and experience. Để hoàn thành kết quả, công việc phải yêu cầu 1 mức độ về kiến
thức, kỹ năng và kinh nghiệm nào đó.
Know-How is the factor we use to measure the sum total of knowledge required of
a job, however gained. Know-How là yếu tố sử dụng để đo tổng số kiến thức được
yêu cầu của 1 công việc, bằng cách nào đó đạt được.
Know-How has three dimensions/Know-How có ba chiều:
 Practical/Technical Knowledge/ Kiến thức chuyên môn
 Planning, Organizing, Integrating (Managerial) Knowledge/các kiến thức về Hoạch định,
tổ chức, điều hợp (thuộc về quản lý)
 Communicating and Influencing Skills/ Các kỹ năng giao tiếp và gây ảnh hưởng

The Knowledge Required of a Job or “Input”

8
Problem Solving Factor
©
2008
Hay
In utilizing Know-How to achieve results, jobs are designed to analyze and Group

resolve problems. Để sử dụng Know-How cho việc hoàn tất kết quả, công việc . All
Rights
được thiết lập để phân tích và xử lý vấn đề. Reser
ved

Problem Solving is the factor we use to measure the nature and complexity of the
problems and challenges that jobs must face.Problem solving là yếu tố sử dụng để
đo lường bản chất và sự phức tạp của các vấn đề và thách thức mà công việc phải
đương đầu.
Problem Solving has two dimensions/Problem solving có 2 chiều:
 Thinking Environment – Freedom to Think/ Môi trường suy nghĩ – Sự tự do để suy nghĩ
 Thinking Challenge/ Suy nghĩ thách thức
Accountability Factor
Based on the premise that all jobs exist to achieve results. Dựa trên tiền đề rằng
tất cả các công việc hiện hữu để tạo ra các kết quả.
Accountability is the factor we use to measure the output of jobs. Accountability
là yếu tố sử dụng để đo lường đầu ra của công việc.
Accountability has three dimensions. Accountability có 3 chiều

 Freedom to Act/ Tự do hành động

 Nature of Impact/ Bản chất của sự tác động
 Magnitude (Area of Impact)/ Tầm quan trọng (Phạm vi ảnh hưởng)

The Accountability or
“Output” of a Job

10
02
Hay Guide Chart Factors/Bảng hướng dẫn các yếu tố tính điểm
Know How Factor
Know-How
Sum total of every kind of capability, however acquired, necessary for competent
job performance. Tổng số của các loại năng lực, đạt được bằng cách nào đó cần
thiết để đạt thành tích của công việc yêu cầu.
Know-How can be acquired through/ Know-How có được thông qua:
 Formal education – engineering, finance, law, medicine, etc./ Giáo dục thông thường: Kỹ
sư, tài chính, luật,y khoa, vv…
 Education and experience – programming, skilled trades, etc./ Giáo duc và kinh nghiệm:
Lập trình, thương mại kỹ năng, vv…
 Experience – sales, supervision, etc./ Kinh nghiệm – Bán hàng,giám sát, vv…

Know-How has three dimensions/Know-How có 3 chiều như sau:

 Practical/Technical Knowledge/ Kiến thức thực hành/ chuyên môn
 Planning, Organizing, Integrating (Managerial) Knowledge/Kiến thức hoạch định, tổ
chức, phối hợp (quản lý)
 Communicating and Influencing Skills/ Kỹ giao tiếp và gây ảnh hưởng
Practical/Technical Knowledge

Depth & Breadth/ Chiều rộng và chiều sâu

© 2008 Hay Group. All Rights Reserved

13
Stan
dard Co sts

Cardiolo gy

Engin eerin g
Pu rchasi n g
Main tenan ce

Produ cts

Marke Dev el op men

t

Sales Tech
niq u es

Ad vertisi n g

Dist
ribu tion

Pu rchasi n g
HR
PR

Fin an ce

Marke tin g

Oper ations Man ag emen

t
Evaluating Practical/Technical
Knowledge
A – Basic/ Cơ Bản
 Simple procedures, detailed instructions and routine operations/
Qui trình đơn giản, hướng dẫn chi tiết và các hoạt động thường nhật.
 May involve use of simple equipments/
Có thể sử dụng các thiết bị giản đơn
 Positive habits for individual and team efforts
Những thói quen rõ ràng cho các nỗ lực cá nhân và nhóm.
 Able to perform basic math operations (add, subtract)/
Có thể thực hiện các phép toán đơn giản.

 Mail room clerk, file clerk, assembler, and Laborer

Các công việc như: nhân viên tạp vụ, lưu hồ sơ, thợ lắp ráp, lao động pt…

14
Evaluating Practical/Technical
Knowledge
B – Introductory/ Dẫn nhập
 Basic abilities in understanding established, standardized instructions, ability to utilize
basic equipment, math skills (able to work with percentages, fractions and decimals)
Những khả năng cơ bản trong sự hiểu biết về các hướng dẫn được chuẩn hóa, thiết
lập, có khả năng sử dụng các công cụ, khả năng tính toán cơ bản (có thể làm việc
với tỷ lệ %, hàm số và thập phân)

 Typical of what high school education plus some skills training (clerical accounting,
secretarial, electronics, drafting)
Điển hình là tốt nghiệp PTTH cộng thêm một số lớp kỹ năng (kế toán, thư ký, điện tử,
thiết kế…)
 Receptionist, data entry, maintenance helper, assembler, truck drive, guard,
accounting clerk, unskilled to semi-skilled production.
Các công việc như: Tiếp tân, nhập dữ liệu, hỗ trợ bảo trì, thợ lắp ráp, tài xế xe tải,
bảo vệ, kế toán viên, công nhân sản xuất kỹ thuật và công nhân phổ thông.

© 2008 Hay Group. All Rights Reserved

E
v
aluating Practical/Technical 15

Knowledge

C- General/ Process/ Procedure/ Thông thường/Qui trình

 Procedural or systematic proficiency in use of somewhat diversified procedures and

precedents; may involve facility in operation of specialized equipment of moderate
Complexity
Thành thạo về hệ thống hay qui trình trong việc sử dụng những quy trình và thông lệ
có phần đa dạng hơn; có thể liên quan đến khả năng thông thạo trong việc vận hành
các thiết bị chuyên môn ở mức độ phức tạp trung bình.
 “Journey” level of skill in vocational areas. Mức độ kỹ năng ở cấp độ trường nghề

 Secretary, accounting clerk, bank teller, computer operator, customer service clerk,
drafter (CAD), carpenter, painter, journey level operations and craft skills
Các công việc thư ký, kế toán viên,thu ngân, nhân viên dịch vụ khách hàng, nhân
viên đồ họa, thợ mộc, thợ sơn, các công việc vận hành đơn giản và các kỹ năng về
thủ công.
Evaluating Practical/Technical
Knowledge

D – Advanced/ Nâng Cao

 Specialized knowledge (non-theoretical) utilizing substantially diversified standards and
precedents; may involve operation of equipment with significant complexity. Typically
highest level of technical know-how for work classified as “nonexempt.”

Có Kiến thức chuyên môn hóa (không đơn thuần lý thuyết) sử dụng những thông lệ và
tiêu chuẩn đa dạng một cách bền vững; có thể liên quan đến việc vận hành các máy
móc có mức độ phức tạp cao.
 Computer programmer, technician, industrial nurse, customer service representative,
maintenance electrician, tool and die maker, highly skilled to master level trade, first line
supervisor.

Lập trình viên, kỹ thuật viên, y tá, đại diện DVKH, thợ tạo rập, khuôn đúc, nhân viên kinh
doanh mức độ từ có kỹ năng tới chuyên nghiệp, giám sát sản xuất.
E – Professional/ Chuyên nghiệp
 Basic understanding and application of clearly defined policies and principles,defined work
practices, precedents, theoretical or scientific theory and functional principles. Understanding
of why things are done is important.
Có hiểu biết và thực hành cơ bản về các nguyên tắc, chính sách được xác định rõ ràng, các
thực hành công việc, thông lệ, lý thuyết hoặc khoa học và các nguyên tắc chức năng xác định.
Hiểu biết về tầm quan trọng các việc được thực hiện.
 Levels of difficulty/abstraction typically gained through a four year college degree program.
Mức độ khó/trừu tượng thông thường có được qua chương trình 4 năm đại học.
 Entry and learning levels of individual contributor positions in the professions (e.g., accounting,
legal, engineering, etc.), first line to mid-level supervisor/managers, technical sales positions.
Mức độ dẫn nhập/học hỏi của cá nhân vị trí trong các nghề nghiệp (vd: Kế toán, pháp lý, kỹ
sư, vv…), Giám sát/quản lý cấp cơ sở tới cấp trung, các vị trí bán hàng kỹ thuật.

F – Seasoned Professional/ Chuyên nghiệp cao

 Proficiency in application of knowledge in a broad, multifunctional field, or considerable depth
and seasoning in a technical and specialized field. Thông thạo trong việc áp dụng kiến thức trong
một lĩnh vực rộng, đa chức năng,hoặc sâu sắc đáng kể trong một lĩnh vực kỹ thuật và chuyên môn 16

hóa.
 Typical career top out level of technical know-how for professionals.
Nghề nghiệp điển hình cao hơn hẳn cấp bậc Know - how của các chuyên môn.
Evaluating Practical/Technical
Knowledge

G – Comprehensive Professional/ Chuyên nghiệp toàn diện

.
 Comprehensive knowledge and experience in general management breadth and/or
expert level of ability in highly technical areas.
Kiến thức và kinh nghiệm toàn diện trong chiều rộng quản lý tổng hợp và, hoặc ở mức
độ chuyên gia về khả năng trong các lĩnh vực chuyên môn cao cấp.
 Positions generally have strategic importance to the organization and represents the
organizations leading expert in such an area.
Những vị trí thông thường có ảnh hưởng chiến lược tới tổ chức và đại diện tổ chức lãnh
đạo chuyên môn trong một lĩnh vực.
 On technical side, requirements often exist for advanced degree or equivalent with
significant experience.
Trong khía cạnh kỹ chuyên môn, yêu cầu thường cho các bằng cấp cao hoặc tương
đương với kinh nghiệm dày dạn.
 Senior executives (breadth) and typical top of technical career ladder in most
organizations
Các lãnh đạo cao cấp (chiều rộng) và các cấp bậc nghề nghiệp chuyên môn cao cấp
trong hầu hết các tổ chức.

17
Evaluating Practical/Technical
Knowledge

H – Authoritative/ Quyền biến

 Recognized and accomplished industry/functional expert in a critical, technically

complex and strategically important area.
Chuyên gia chức năng/ ngành công nghệ được công nhận và thành đạt trong một lĩnh
vực phức hợp và quan trọng chiến lược.

 Rarely used, and where it is, associated with individual recognition and capability in
addition to organization need.
Ít khi được sử dụng, và nơi nó hiện hữu, liên kết với sự công nhận và năng lực cá nhân
bổ sung vào nhu cầu tổ chức.
18

Level Technical skill requirments Typical skill requirement Training needs

A Basic không cần nhiều về trình độ văn hóa Rất ngắn hạn trong công việc

Bán kỹ năng/công việc lặp đi lặp lại/làm

B Introductory việc với thiết bị giản đơn Ngắn hạn trong công việc
Cấp độ Kỹ năng chuyên môn và thiết bị Kinh nghiệm và huấn luyện chuyên môn mức vừa
C General/Process/Procedual ở mức sơ cấp phải

Thông thạo kỹ năng chuyên môn/ quy

D Advanced trình Được huấn luyện về nghề và kinh nghiệm đáng kể
Thông hiểu ngành nghề/ chuyên môn đầy Tốt nghiệp đại học hoăc kinh nghiệm
E Professional đủ tương đương
Tinh thông ngành nghề/ chuyên môn đầy
F Seasoned professional đủ Hoc vấn cao hoặc kinh nghiệm tương đương
Kiến thức quản lý rộng hoăc kiến thức Quản lý phạm vi rộng/ kinh nghiệm chuyên môn
G Comprehensive professionlal chuyên môn sâu sâu
Kiến thức xuất chúng, tinh thông về lý Có kinh nghiệm về nghiên cứu chuyên sâu trong
H Authoritative thuyết, nguyên lý và áp dụng lĩnh vực khoa học hay các ngành khác

BẢNG TÓM TẮT VỀ KIẾN THỨC CHUYÊN MÔN

A Summary of Practical/Technical
Knowledge

Technical Skill Typical Skill Training

Levels Requirements Requirements Needed

Basic Literacy and ciphering skills needed Very short on-the-job

A
Semi-skilled/simple repetitive
Introductory assignments/use of basic equipment Short on-the-job
B
General/ “Journey” level/specialized skills or
Process/ equipment Moderate, specialized training
C
Procedural and experience
Master vocational skills/procedural
Advanced proficiency Vocational training and
D
considerable experience
Disciplinary understanding/technical
Professional sufficiency College degree or equivalent
E
training and experience
Seasoned Technical, disciplinary proficiency
Advanced college study or
F Professional
equivalent training and experience
Comprehensive Broad management knowledge or
deep technical knowledge Extensive management or
G Professional
technically specialized experience
Pre-eminent knowledge and command
Authoritative of principles, theories and applications Deep research-oriented experience
H in a scientific field or other learned
discipline

© 2008 Hay Group. All Rights Reserved 19

Planning, Organizing, Integrating
(Managerial) Knowledge

Requirements for managing, planning, organizing, staffing, directing and controlling work to ensure

integration of activities to meet business objectives./ Những yêu cầu cho việc quản lý,hoạch định, nhân sự,

chỉ huy và kiểm soát để đảm bảo việc tích hợp các hoạt động để đáp ứng mục tiêu kinh doanh.

Decision-making regarding the allocation of resources (people, material, financial).

Ra quyết định dựa vào việc phân bổ các nguồn lực (con người, nguyên vật liệu, tài chính).

Supervising or administering are parts of the management job.

Giám sát và quản lý là các thành phần của việc quản trị.

May be exercised consultatively or executively. Có thể được sử dụng tư vấn hay thi hành.

Hierarchically influenced (levels above affect more than levels below). Có ảnh hưởng về cấp bậc (cấp bậc
cao có ảnh hưởng nhiều hơn bậ thấp)

Increase with complexity functional diversity, strategic importance, scale/scope and degree of conflict
resolution and trade-offs required. Tăng dần sự đa chức năng, tầm quan trong chiến lược, qui mô/phạm vi
và cấp độ về giải quyết xung đột và đánh đổi được yêu cầu.
Planning, Organizing, Integrating
(Managerial) Knowledge
T – Task Focused/ Chú trọng vào công việc
 Performance of a task(s), highly structured, limited awareness of company environment.
Sự thể hiện của 1 công việc được xắp xếp sẵn, sự nhận biết bị giới hạn về môi trường Cty.

I – Specific/ Cụ thể
 Performance of job that is very specific as to objective, approach and content, with
appropriate awareness of related activities and impact position has on them (clear
majority of all jobs).
Thể hiện của công việc rất cụ thể vê mục tiêu, phương pháp và nội dung với sự nhận biết thích hợp về
những ảnh hưởng vị trí và hoạt động liên quan của công việc này (phần lớn rõ ràng với các công việc)
 Performance or supervision of an activity or activities within established plans, structures, work processes
and budgets. Sự thể hiện và giám sát của 1 hay nhiều hoạt động nằm trong các kế hoạch, cấu trúc, qui
trình làm việc và ngân sách được thiết lập sẵn.
 Limited requirements for managerial skills in organization, policy making, administration and integration of

functions. Các yêu cầu về kỹ năng quản lý trong việc tổ chức, làm chính sách, quản trị và tích hợp các
chức năng.
 Includes “manager” positions where focus is on assignment of work, scheduling work, monitoring work and
reviewing results for timeliness, quality and cost effectiveness. Bao gồm các chức danh “quản lý” chú
trọng vào việc phân công, lập thời gian biểu, theo dõi và đánh giá kết quả công việc đáp ứng về thời gian,
chất lượng, và giá thành.
Planning, Organizing, Integrating (Managerial) Knowledge
II – Related/ Liên quan
 Job involves allocation of resources (people, material, financial) and integration of activities that are
relatively homogeneous in nature and content with limited/ Công việc liên quan đến sự phân bổ các nguồn
lực (con người, nvl, tài chính) và phối hợp các hoạt động mà có sự liên quan đồng nhất về nội dung và
bản chất với hạn chế trong bộ phận.
requirements for making allocation “trade-off” decisions. Job may be either operational or conceptual.
Examples/Các yêu cầu cho việc chọn lựa các quyết định “đánh đổi”. Công việc có thể là hoạt động hay ý
tưởng.
 Manager/Directors working through subordinate Supervisors/Managers to provide for the integration of
activities which have common functional objectives and to assure external coordinator of those
activities with other functional areas.
Quản lý/Giám đốc làm việc qua các giám sát/quản lý cấp dưới để cung cấp việc phối hợp các hoạt động mà
có mục tiêu chức năng chung và để đảm bảo các phối hợp bên ngoài của các hoạt động đó với các hoạt động
chức năng khác.
 Manager/Director overseeing complex work of professionals who do not require day-to-day
supervision. The focus is on acquiring and using resources to achieve specific planned objectives.
Nhà quản lý giám sát tiến độ công việc theo cach chyên nghiệp không cần giám sát hàng ngày. Chu trọng là
việc yêu cầu và sử dụng nguồn lực để hoàn thành những mục tiêu theo kế hoạch cụ thể.
 Individual contributor in consulting role required to know and utilize the process of management to
advise other managers on matters having business impact./ Những người làm công việc mang tính đóng
góp cá nhân trong vai tro tư vấn được yêu cầu biết cách và sử dụng qui trình quản lý để hỗ trợ các quản lý
khác về vấn đề có tính chấ ảnh hưởng đến công việc.
Planning, Organizing, Integrating
(Managerial) Knowledge
III – Diverse/ Đa dạng
 Positions charged with integrating unrelated functions (e.g. production, sales andfinance) and/or the
integration of all functions within a major activity area of strategic importance (e.g., finance). Những vị trí
gánh trách nhiệm với việc phối hợp các chức năng khác nhau (vd: SX, BH và tài chính) và/ hoặc phối hợp tất cả
các chức năng trong 1 lĩnh vực hoạt động chính của ta62mquan trọng chiến lược (vd; Tài chính)
 These positions are required to deal with conflicting objectives or priorities, by allocating resources among
subordinate areas which are pursuing specific objectives. Nhũng vị trí này được yêu cầu làm việc với các mục
tiêu hoặc các việc cần ưu tiên đối lập bằng cánh phân bổ các nguồn lực trong số các lĩnh vực của ấp dưới theo
các mục tiêu cụ thể.

IV – Broad/ Rộng lớn

 Total management of the Group or Subsidiary. Quản lý toàn diện của Tập đoàn hay các vệ tinh

 Core Executive Leadership position for the entire organization. Vi trí lãnh đạo điều hành chủ chốt cho
toàn thể tổ chức.
 Definition tailored to overall organization size and complexity (may be CEO of a smaller company or core
management of a larger company). Định nghĩa đo đúng cho toản bộ các tổ chức khác nhau vệ độ lớn cũng
như sự phức tạp (có thể CEO của 1 cty nhỏ hơn hay một thành viên lãnh đạo của 1 cty lớn hơn)
Planning, Organizing, Integrating
(Managerial) Knowledge
(

T. _______________ Individual Performer Assigned Simple, Specific Tasks

Công việc mang tính cá nhân được chỉ định các công việc đơn giản, cụ thể

I. Individual Performer or Supervisor

Công việc mang tính cá nhân hay giám sát

II. Homogeneous Managerial Integration

Các công việc kết hơp quản lý mang tính đồng nhất

III.
Diverse Managerial Integration
Các công việc kết hơp quản lý mang tính đa dạng

IV.

Integration of Broad Major Functions for the Division

Các công việc kết hợp các chức năng mở rộng cho đơn vị
vvvv
Communicating and Influencing Skills

Person to person skills in the area of human relationships impacting outcomes of

such interactions.
Kỹ năng Con người với con người trong lĩnh vực giao tế Nhân sự ảnh huổng đến
kết quả của những tương tác đó.
Skills required to perform the position at a 100% fully competent level.
Những kỹ năng đòi hỏi thực hiện 100% toàn bộ mức độ năng lực yêu cầu
Nature of contact and end result expectation of interpersonal relationships are
critical, not frequency of interpersonal interactions.
Bản chất của việc giao tiếp và kết quả mong đợi cuối cùng của mối quan hệ giữa
các cá nhân là quan trọng, không có tần số về các mối tương tác nhân sự.
Communicating and Influencing Skills
1. Communicate/ Truyền đạt
 Common courtesy, tact and effectiveness in dealing with others to meet their needs.
Lịch sự, ứng biến và hiệu quả trong giao tiếp với người khác để thực hiện tốt công việc.
 Give and receive information, ask questions and get clarification.
Cho và nhận thông tin, đặt câu hỏi và nhận lại những sự giải thích
 At a minimum, expected of every employee in the organization.
Ở mức tối thiểu, được trông đợi của mọi nhân viên trong tổ chức

2. Reason/ Lý do
 Skills required to understand, persuade and influence outcomes.
Những kỹ năng yêu cầu hiểu, thuyết phục và những tác động ảnh hưởng
 Influences behavior, change opinions or turn a situation around.
Ảnh hưởng hành vi, thay đổi ý kiền hoặc xoay chuyển một tình trạng.
 Examples: Lead Worker/Supervisor, Customer Service Representative, Technical Sales
Representative/ Ví dụ: Tổ trưởng/giám sát SX, đại diện DVKH, đại diện bán hảng kỹ thuật

3. Change Behavior/ Thay đổi hành vi

 Requirements to motivate, develop, negotiate, mediate or cause commitments (to cause actions to
occur that would not likely occur without human relationships interactions.
Yêu cầu để tạo động cơ, phát triển, thương lượng, hòa giải hoặc tạo ra các cam kết (những hành động là
nguyên nhân làm xuất hiện những điều mà sẽ không xảy ra khi không có những mối tương tác nhân sự).
 Examples: Sales representative, managers of people, labor negotiators
Ví dụ: Đại diện kinh doanh, các quản lý về nhân sự, hòa giải viên lao động
26
Communicating and Influencing Skills

Category Communicate Reason Change Behavior

 Courtesy  Courtesy  Courtesy

 Tact  Tact  Tact
 Provide  Provide  Provide
Information Information Information
 Persuade  Persuade
Components  Influence  Influence
 Understand  Understand
Develop
Motivate
Select
Effect
Change
 Communicating Skills  Technical Know-
Subordinate to How Utilized to  Skills Critical in
Procedural Skill Influence Others Changing
Activities Behavior of
 “Getting Along”  Group Leaders/
with People Technical Others
Effectively Supervisors  Most Managers
and Supervisors
Behavior Change  None or Minimal  Moderate  High

27
03
Hay Guide Chart Factors
Problem Solving Factor
Problem Solving
The original “self-starting” thinking required by the job for analyzing, evaluating, creating, reasoning,

arriving at and making conclusions./ Những suy nghĩ “tự -khởi động” ban đầu được yêu cầu bởi công

việc cho sự phân tích, đánh giá, tạo dựng, lập luận đến và đưa ra kết luận.
It is concerned with the following/ Nó liên quan đến các điểm sau:

 Intensity and complexity of mental process to identify, define and resolve problems.
Cường độ và sự đa dạng của quá trình nhận thức để xác định, định nghĩa và giải quyết các vấn đề.
 Availability of guides, precedents, and other references.
Sự sẵn sàng của cá hướng dẫn,thông lệ và các tham khảo khác
 Value-added through the utilization of Know-How (“You think with what you know.” This is why
problem solving is treated as a percentage of Know-How.)
Tăng thêm giá trị qua việc sử dụng Know-How (“Bạn nghĩ bằng điều bạn biết”. Điều này cho thấy tại
sao người ta nói Giải quyết vấn đề được xem như là một tỷ lệ của Know-How.)

Problem Solving has two dimensions/ Giải quyết vấn đề có 2 chiều:

 Thinking Environment – Freedom to Think/ Môi trường suy nghĩ – Tự do để suy nghĩ

 Thinking Challenge/ Suy nghĩ thách thức

Thinking Environment – Freedom to Think

The context for the problem solving challenges. Think of it in terms of guidance for thought and what

defines the problem./ Ngữ cảnh cho những thách thức giải quyết vấn đề. Nghĩ về nó dưới dạng của việc

hướng dẫn cho ý tưởng và việc xác định vấn đề.

Horizons expand in relation to size, complexity and clarity of problems./ Phạm vi trải rộng trong mối
liên hệ tới qui mô, độ phức tạp và sự rõ ràng của vấn đề.

Thinking Environment is limited by factors such as/ Môi trường suy nghĩ bị giới hạn bởi các yếu tố sau:

 Charter, mission and goals of the organization/area

Nguyên tắc, sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

 Regulations/laws
Luật lệ/ Nội qui
 Department/functional policies, practices and procedures
Chính sách của phòng ban/ chức năng, các qui trình và cách hành xử
 Direct supervision/guidance expected to be provided
Các hướng dẫn/giám sát trực tiếp được trông đợi để được thực hiện
Thinking Guided
Levels Overview Job Comprehension By Latitude Permitted Typical Jobs
Qui tắc đơn giản, chỉ
dẫn Thư ký, Cv canh giữ
A Strict Routine   rõ ràng Không có/ Rất ít trông
CV mang tính
hoàn toàn đều nom, tạp vụ/
  đặn hàng ngày     None/Minimal Clerk, Custodian
CV thường nhật được Receptionist,
B Routine what to do and how to do it lập Variations in sequence Assembler,
Những hướng dẫn cố Những khác biệt trong Driver, tiếp tân, thợ lắp
  CV thường nhật Làm gì và làm thế nào định chuỗi ráp, driver
Organizing workflow in
C Semi-Routine   Some what diversified best Secretary, Accounting
procedures and sequence/ Tổ chức qui
precedents trình
Bán - thường Có đôi chút đa dang về việc theo những chuỗi tốt
  nhật   qui trình và quyết định nhất Clerk, Lead Worker
           
Told what to do;options on
D Standardized how Substantially diversified Choice of procedures Accountant, Engineer,
  Chuẩn hóa   procedures and and sequence 1st line Supervisor
      specialized standards    
Told what to do; free think
  Clearly Defined about how      
E Xác định rõ   Clearly defined Development of Department Manager,
      policies and principles procedures Sr. Professional
  Broadly        
F Defined Told what to do in Broad policies and Development of plans Functional
Xác định priorities, and processes
  mở rộng very broad terms specific objectives to Executive
        achieve objectives  
  Generally Free to think about all of      
G Defined   General policies and Latitude to consider Core Executives
Xác định the organization under Board
  khái quát guidance ultimate goals organizational direction  
Thinking Environment – Freedom to Think

Levels Overview
Job Thinking Latitude Permitted Typical Jobs
Comprehension Guided By
A Strict Routine Simple rules and None/Minimal Clerk, Custodian
detailed instructions

B Routine what to do Established routines and Variations in Receptionist, Assembler,

and how to do it standing instructions sequence Driver

C Semi-Routine Somewhat diversified Organizing workflow in best Secretary, Accounting

procedures and sequence Clerk, Lead Worker
precedents

D Standardized Told what to do; Substantially diversified Choice of procedures Accountant, Engineer,
options on how procedures and and sequence 1st line Supervisor
specialized standards

E Clearly Told what to do; free think Clearly defined Development of Department Manager,
Defined policies and principles procedures Sr. Professional
about how
F Broadly Broad policies and Development of plans Functional
Told what to do in
Defined specific objectives priorities, and processes to Executive
very broad terms
achieve objectives

G Generally General policies and Latitude to consider Core Executives

Free to think about all of
Defined ultimate goals organizational direction
the organization
under Board guidance
31
Thinking Challenge

Level Problem Solution

1 True - False

2 Multiple Choice

3 Deduction

4 Induction

5 Unprecedented

33
Freedom to Act

Most important dimension of accountability.

Là chiều quan trọng nhất của Accountability (tầm trách nhiệm)
Existence or absence of personal/procedural control and guidance.
Hiện diện hoặc khuyết thiếu của các kiểm soát va hướng dẫn cá nhân/qui trình

Direct relationship to organizational structure.

Mối quan hệ trực tiếp tới cấu trúc tổ chức.
Defines authority to act, to approve, to make decisions.
Xác định thẩm quyền để hành động, phê duyệt, ra quyết định
Related to time frame of impact of decisions.
Được liên quan đến khung thời gian về sự ảnh hưởng của các quyết định.
Freedom to Act

Level Supervision Procedural Guidance Latitude Typical Jobs

E Managerial direction. Achieve Functional Independence Department
operating objectives within precedents/ within budgets, Manager,
approved plans. Incumbent Well defined plans, policies, Plant Manager
GHWHUPLQHV³KRZ´DQG³ZKHQ´ policies and precedents
Monthly/annual focus.
F General managerial direction. Functional policies Wide discretion Function
Establish end results for and organizational with operating Executive
function/division. Take action goals policies and
and commit resources. Results precedents
reviewed annually.

G Broad managerial Broad policy Determination of Core Executive

guidance. Results and strategic operating direction
reviewed by executive objectives of major
management and/or Board. function(s)

H Defined by organization size, complexity, governance and ownership CEO, COO

39
Nature of Impact
Impact of Quantifiable Positions/ Ảnh hưởng của những vị trí định lượng được
kết quả
Indirect (Support/Advise)/Gián tiếp (hỗ trợ/cố vấn)

Remote/ Xa
 Informational, recording services/ Dịch vụ về thu thập,lưu trữ thông tin.
 Timely and accurate/ Đúng thời gian và chính xác
 Information used by others to make decisions/ Thông tin được sử dụng bởi người khác để ra quyết định
 Primarily nonexempt/ Chủ yếu là nhân viên ăn lương theo thời gian

Contributory/ Đóng góp

 Interpretive, advisory or facilitating services/ Dịch thuật, cố vấn hoặc các dịch vụ hỗ trợ
 Measurable impact on results/ Ảnh hưởng có thể đo lường được dực trên kết quả
 Value-added/ Giá trị cộng thêm
 Staff functions/ Các chức năng nhân viên
 Project/Service orientation/ Định hướng dịch vụ hay dự án
Direct (Makes Decisions)/ Trực tiếp(ra quyết định)

Shared/ Được chia sẻ

 Team decision-making/ Ra quyết định nhóm
 Not shared with superiors/subordinates/ QĐ không chia sẻ với các giám sát / cấp dưới
 Matrix structures/ Cấu trúc ma trận
 Facilitating orientation/ Định hướng tạo điều kiện thuận lợi

Prime/ Hàng đầu

 Line accountability/ Chịu trách nhiệm
 Controlling impact/ Ảnh hưởng kiểm soát
 Leadership, sponsorship, ownership orientation/ Định hướng lãnh đạo, bảo trợ, chủ sở hữu

41
Accountability: Evaluating the Nature of Impact and
Magnitude (Area of Impact)

(N) Not (1) Very small (2) Small (3) Medium (4) Total
Magnit ude Quantifiable or Indeterminate

AMI Equivalent < VND 600M VND600-6B VND6B- 60B VND60B- 600B VND600B- 6T

Im pact I II III IV R C S P R C S PR C S P R C S P

M = Million s B = Billion s T = Trillion s

JOB IMPACT: EXPLANATORY LANGUAGE:

R. REMOTE: Informational, recording, or incidental service for use R. Indirect support services which do not have a
by others in relation to some important end result. clearly measurable effect on work flow or
C. CONTRIBUTORY: Interpretive, advisory, or facilitating services persons served.
for use by others in taking action. C. Indirect support services or production tasks for
S. SHARED: Participating with others (except own subordinates use or completion by others.
and superiors), within or outside the organizational unit, in taking S. Non-standard services or production tasks which
action. noticeably affect the work results.
P. PRIME: Controlling impact on end results, where shared P. Leadership role in services provided or production
accountability of others is secondary. tasks performed.

© 2008 Hay Group. All Rights Reserved

R. Indirect support services which do not have a
clearly measurable effect on work flow or
persons served. Các dịch vụ hỗ trợ mà không có
R. REMOTE: Informational, recording, or incidental service for use
hiệu quả cụ thể có thể đo được trong chu trình
by others in relation to some important end result. Các dịch vụ về
công việc hoặc người dịch vụ.
thông tin, lưu trữ hoặc mang tính sự vụ.
C. Indirect support services or production tasks for
use or completion by others. Các dịch vụ hỗ trợ
C. CONTRIBUTORY: Interpretive, advisory, or facilitating services gián tiếp hoặc các công việc sản xuất để sử
for use by others in taking action. Các dịch vụ dịch thuật, cố vấn dụng hay hoàn tất bởi người khác.
hoặc hỗ trợ.cho người khác ra quyết định.
S. Non-standard services or production tasks which
noticeably affect the work results. Các dịch vụ
S. SHARED: Participating with others (except own subordinates không tiêu chuẩn hoặc các công việc sản xuất
and superiors), within or outside the organizational unit, in taking mà có ảnh hưởng đáng kể tới kết quả công việc
action. Tham gia với người khác (trừ giám sát và cấp dưới
của mình), bên trong hay bên ngoài bộ phận,trong việc ra
P. Leadership role in services provided or production
quyết định.
tasks performed. Vai trò lãnh đạo trong các dịch vụ
cung cấp hoặc các công việc sản xuất được thực
P. PRIME: Controlling impact on end results, where shared hiện.
accountability of others is secondary. Có ảnh hưởng về kiểm
soát trong các kết quả cuối cùng, trách nhiệm của những người 45
khác thmgia vào là thứ yếu.
Quality Assurance Checks – Short
Profiles/ Kiểm tra chất lượng – Biên độ công việc

Relationship between factors – accountability to problem solving

PROBLEM SOLVING
DOMINANT ACCOUNTABILITY DOMINANT

P2 P1 = A1 A2 A3 A4
Pure Applied Staff Accountability Technical Typical Heavy
research research position emphasis line/ line/ production
staff production production emphasis

Heavy thinking, Comparable High emphasis

end results emphasis on on end results
longer term thinking and end
results

© 2008 Hay Group. All Rights Reserved 48

Quality Assurance Checks Between Jobs

Waterfall Check/ Kiểm tra thác nước

 When evaluating positions with an F level or below for Specialized Know-How, factor
selections will either stay constant or not move more than one letter down across
factors (e.g., DDD, EED, FED). Khi đánh giá các vị trí với một F level hoặc thấp hơn cho yếu tố know-how, yếu tố
chon lựa sẽ không đứng yên hoặc không di chuyển quá một chữ xuống dưới các yếu tố (ví dụ: DDD, EED, FED).

 This reflects logical and reasonable relationships between what the person in a position
knows, how they can adapt their knowledge to unusual situations and the effect on
organizational results that they are likely to be empowered to pursue. Điều này phản ánh các mối quan hệ hợp lý và
logic mà người ở một vị trí hiểu, họ có thể thích hợp kiến thức của mình với các tình huống khác thường như thế nào
và sự ảnh hưởng vào kết quả của tổ chức mà họ có thể được trao quyền thực thi.

Sorethumb/ Kiểm tra nhận diện

 Sort jobs based on total evaluation points and see if any jobs appear out of place.
Phân loại các công việc dựa trên đánh giá tổng điểm đánh giá và xem xet có công việc nào xuất hiện không đúng chỗ
 Jobs can also be sorted by individual factors evaluations and reviewed for inconsistencies.
Các công việc cũng có thể được phân loại bởi các yếu tố đánh giá cá nhân và và được kiểm tra cho sự phù hợp
 Review hierarchical structures within job families for appropriate progression.
Kiểm tra các cấu trúc thứ bậc bên trong các nhóm công việc cho tiến trình thích hợp.

52
Foundations of a Sound Job Evaluation
Process – Ground Rules

• Discussions about jobs are confidential.

Thảo luận về các công việc phải bảo mật
• All evaluations are Team decisions.
Tất cà các đánh giá đươc nhóm quyết định

• Each member should actively participate in the process.

Mỗi thành viên phải tham gia chủ động vào quá trình đánh giá

• Decisions reached by consensus (not votes) are preferred.

Các quyết định được yêu cầu thống nhất ý kiến của các thành viên trong nhóm.
• Job content experts on the Team should offer information first and opinions last.
Các chuyên gia đánh giá công việc trong nhóm nên đưa ra thông tin trước và ý kiến sau cùng
• If the Team cannot reach consensus within a reasonable amount of time, either get more information
or table the job until later.
Nếu cả nóm không thể thống nhất trong một thới lượng hợp lý, không lấy thêm thông tin và cũng
không bàn bạc công việc cho đến dip khác.
54